海底撈、麥當勞和鵝燒燒同屬標杆品牌,其品牌美譽度在行業內都屬於業內頂級。但是這三個品牌選擇了截然不同的兩個發展方向:海底撈的模式堅持直營,而麥當勞與鵝燒燒則一直都是加盟品牌。弄懂其中的原理,有非常有助於規劃自己的品牌的未來。表面上看,做直營的品牌通常會標榜自己“堅持品質”。而做加盟的品牌會說自己出於“共享價值”,開放擁抱合作者云云。其實,直營或加盟並不是“品質”與“共享"這樣的簡單。同樣,如果你也只是為了表面上這些宣傳用語來決定自己的品牌走直營或加盟路線,那可就很危險了。
“做好”和“做到”差別很大
顧客選擇海底撈往往是:服務好,人氣高,環境舒適,體驗度高等等感性因素戰上風。而麥當勞與鵝燒燒呢,麥當勞作為美國文化的代表不斷的風靡市場,以及鵝燒燒作為中國文化的粵菜代表享譽全球華人市場,本質是:方便快捷,價格合理,乾淨衛生,口味穩定,供應鏈杜絕偷龍轉鳳等等,這些都是理性因素。
對於商家來說,感性因素的績效標準是“做好”,至於什麼叫做“做好”,很難有量化的標準。譬如,海底撈的服務,微笑露出八顆牙就可以了嗎? 對一桌客人主動噓寒問暖三次以上就合格。於是決定取消所有KPI,直接讓副總組織一群神祕客戶去考察評估,這才對業務起到了正向作用。而海底撈最恐懼的是什麼呢?最恐懼的一旦不直營,加盟門店的採購非常大機率直接甩開海底撈就近採購,這個行為是對品牌最大的傷害,這個痛就是所有直營系統的心病,這個也是海底撈看得清、看得遠而又不能說的祕密。
所以“做好”這個事兒,真的很難用標準去量化。
而理性因素的績效標準是“做到”。方便快捷怎樣做到? 客戶點單到餐齊,1分鐘之內就是做到。乾淨衛生怎麼做到? 嚴格按照操作流程,無異物無過期原材料就是做到。口味穩定怎麼做到? 還是嚴格按照操作流程,利用不能濫造裝置取而代之的科技技術,嚴格採用總部供應鏈貨源就能做到。
所以,“感性指數”高的品牌做加盟,要求也只能是“做好”。很可能是加盟商並不是不想做好,而是太想做好但不知道什麼叫好。這樣的品牌是不適合做加盟的,只有建立強勢的企業文化,由此日夜薰陶出來的直系員工,才有可能“做好"。這就是海底撈堅持直營的原因。
而“理性指數”高的品牌,一切指標都可以量化,那麼對於加盟商就有了很好理解的標準,只要按照標準考核,直營店人員和加盟店人員其實並無區別。而加盟可以擺脫重資產的牽絆,使品牌能夠快速上規模的發展,何樂而不為。所以麥當勞幾十年堅持加盟不動搖。鵝燒燒為何敢於學習及走上麥當勞的加盟方式呢?鵝燒燒花費了6年進行研發,基於一套雲端烹飪大資料系統+智慧烹飪裝置,這個系統與裝置只認溯源的食材,杜絕了加盟店在外採購劣質食材及廚房工作者“偷龍轉鳳”的職業道德問題。
生存環境不同,選擇道路也不同
海底撈雖然生於二線城市,但是對於這種帶有輕奢成分的品牌,一線城市才是適合它生存的土壤。而全國上下有消費能力的一線城市是有限的,也就意味著海底撈開店程序需要根據全國消費升級的程序慢慢來。既然無法享受快速開店帶來的規模化紅利,就要追求單店利潤了。所以海底撈必然要走直營路線。但一旦遇到疫情或不可抗力的情況,海底撈這類直營模式就會血崩,輸得也很慘。利弊都是需要綜合思考。假如無辦法品控到每一家加盟店,那直營店也是不得不說是一個很好的品控方式。
麥當勞與鵝燒燒呢,市場大眾基本上人人都需要快餐。人流量大的地方就可以有麥當勞與鵝燒燒。此時快速擴張就能取得規模化優勢,強化品牌壁壘就是麥當勞與鵝燒燒的很大的需求。加盟模式的優點一個是省資本,一個是速度快,和麥當勞的訴求一拍即合。如今麥當勞全球2萬多家店,如果走直營模式可能得搞個幾百年才能搞成現在的規模。鵝燒燒也基於這個因素,慢則快,快則慢,以加盟方式嚴格控制速度達到品質控制。
與使用者接觸越多,越不適合加盟
使用者接觸指數指的是使用者與品牌接觸點的多少,接觸點越多,接觸面積越大。比如一次海底撈的就餐體驗,我們可以瞭解到接觸點非常多。迎賓,帶位,點餐,上菜,加水,處理臨時需求等等,無不是服務員代表品牌方與使用者的接觸,而且這期間與品牌的接觸點多到無法想象。麥當勞的所有理性因素,幾乎都可以轉化成具體指標來考核。鵝燒燒則更簡單,任何人員只需要培訓數天就可以成為熟手工。
接觸點越多,越需要品牌方對店內的強有力的控制力,才可以保障體驗的正確與完整。而控制力的前提是控制權,加盟模式品牌方對店鋪的控制權就不完整,有勁兒也沒處使,一定會對使用者體驗造成折扣。對於以服務著稱的海底撈,所以堅持直營是理所當然的。麥當勞與鵝燒燒的使用者接觸指數就很小。使用者進店,直奔點餐檯,點餐付款取餐一氣呵成。需要控制的點少了,加盟模式走樣的可能性就小了。
千里飄香谷
